王石:道路与梦想-第44章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
大厦的精髓并不是其高度。小平同志生前是否欣赏送到面前的金茂大厦模型就不得而知了。
从某种意义上讲，超高层大厦是财富和科技结合的化身，是西方工业发达国家的产物，尤以美国为甚。但这种情况到了20世纪80年代，似乎发生了变化。超高层大厦在日本拔地而起，尽管这是个不适合建超高层的国家。但有财富做后盾，即使位于地震带，在探索外太空时代，建筑结构上的问题也自然易于解决得多。
记得80年代末参观日本大成建设总部，目睹该公司设想的建筑，实际上是一座空中城市，古代巴比伦花园的超现代版。当然，印象深刻的还是其高度：1 000米，比深圳最高峰—大梧桐山顶峰还要高出近100米。
据大成建设的接待人员介绍，日本几大房地产开发商都在积极设计超高层建筑。只是持续不景气的经济状况，这些宏伟的超高层建筑方案暂被搁置了。
日本放慢了建设超高层建筑的步伐，并没有妨碍亚洲国家独拔头筹。坐落在吉隆坡的“双子星塔”曾经是世界最高大厦，但这个纪录又能保持多久呢？
1999年“财富论坛”在上海召开。房地产专题分会有位日本森建设商社的代表，这家公司正在筹建超过“双子星塔”的超级大厦，只不过地点不在日本，而是上海浦东毗邻金茂的陆家嘴。进入2001年，北京又提出兴建世界第一大厦的动议，兴建世界最高大厦的角逐竟在中国的城市间展开。
我们曾经头脑发热，盲目追求建筑的高度，迷信高度会为我们创造荣耀和财富，但却因此付出了沉重的代价。可叹的是，这场欲与天公试比高的游戏在中国仅仅拉开了序幕。
转让银都股权
1998年，可谓风云变幻，整个世界都充满了戏剧性：亚洲金融风暴波及拉美、俄罗斯，有蔓延全球之势，香港股市、楼市崩溃、仅次于中信的广国投破产，危机何时了？米高梅的《泰坦尼克号》诱使各国的观众潸然泪下，是世纪之末每个人都想哭，抑或是永恒爱情主题的伟大？长江洪峰岸堤危殆！黄河断水成了季节河！……变幻不定的这一切让人感慨：不是我不明白，而是这个世界变化太快！
气候在变化，社会在变革，置身其中的企业也在自觉不自觉地随着变化而求生存、求发展。就万科来讲，有一件令人回味和有意义的事情，却是不被公司内外明显感觉到的“银都股权的转让”。
万科是走业务多元化而成长起来的新兴企业，但在1993年至1997年的5年时间里，公司经业务架构调整，形成了以房地产为主业的专业公司。而万科控股52％的银都系统是一家总部在香港，下辖青岛、成都、石家庄三地公司的住宅开发公司，1996年利润占万科地产业务的8。39％，1997年上升到10。73％，资产质量优良，是万科地产业务的主力军之一。在进入1998年之际，万科转让银都股权的行为使一些关心万科的热心人大为不解：万科为集中资源开发城市住宅，转卖非房地产公司是可以理解的，现在转让资质优良的房地产公司，目的何在？
万科的房地产业务在5年调整期内得到长足发展，但仍有两个问题急需解决：其一，早期跨地域的地产公司以合资为主，靠筹集社会资金弥补开发资本的不足，但集团公司的直线管理方式同合资公司的管理形式之间的矛盾却越来越突出，集团整合资源优势难以有效发挥；其二，早期的跨地域投资为万科成为全国性企业打下了基础，但这种跨地域带有相当的盲目性，随着公司业务的发展，资源分散的弊端越发显现。
对于第一个问题，万科采取了回购股权的做法，变合资为全资或大比例控股以达到集团直线管理的目的。但这种做法却不适合银都系统，因其下辖的公司仍以合资为主，即使增大控股银都的比例，仍不能从根本上解决问题，就算一定要解决，机会成本未必划算；再从地域分布上看，从深圳溯北而上到沈阳是条纵线，而银都系统所处的青岛、石家庄、成都恰是贯穿东西的横线。答案很明显：转让银都股权比增持股份更有利上述两个问题的解决。
在业务架构完成调整的同时，也伴随着相应的管理架构的调整，这是必然的。转让银都股权的意义远不止于此，它还是一次积极的人力资源调整。改革开放以来派生出的新兴企业集团有几个共同的特征：业务发展异常迅速，数年形成的企业规模是海外同行十几年甚至数十年才能企及的，企业运作的不规范和价值取向的多元化不可避免。
如何规范管理和趋同价值取向是新型集团公司无法回避的难题，万科也不能例外。万科地产历史上的地产合资公司曾形成了银都模式、万众模式、万兴模式等，再加上地产业务的全资系统，管理上有很大差别：既有放权经营的不管方式，也有半管半不管的有限放权方式，亦有直线管理的不放权方式。为适应这种多元管理形式，不仅集团总经理全力以赴抓地产业务，还有四位副总分别管理，加上负责其他业务的副总，万科集团共有8位副总，几乎可以组成一个建制班了（据1996年统计）。而在地产业务方向的业务分工上也明显不合理，两位副总负责银都，但其业务量还不到地产业务总量的15％。随着业务的调整，如何进行人力资源调整？
按照传统的思路，往往是把业务问题“人事”化，最常见的就是换老总，这个业务口不行，不行就换个老总；而万科致力于把人力资源问题技术化、业务化，通过包括股权转让在内的资源优化组合方式来解决管理一元化，以达到管理资源优化的目的。换句话来说，将人力资源问题用成熟的规则进行处理。
负责银都的蔡顺成和黄胜全都参与了万科的创建，均有很强的工作能力，前者见长业务和外交，后者善于管理和人事沟通，是对很好的搭档。正是这种优化组合，银都的业务才取得优良的业绩，也正是这种组合，形成了有生命力的银都风格。但对万科来说，只能形成一种风格。通过股权转让，让银都独立发展有什么不好呢？
股权的转让，银都的独立发展，就这样在不被外界感觉的过程中完成了。
三顾冯佳，再劝宇光
继银都转让之后，1998年第四季度，万科又转让了旗下的国际企业服务公司，又一位高层管理人员冯佳随着转让的公司离开了万科。
说到冯佳，还有一段三进三出的故事。冯佳在1989年第一次离开万科，同朋友合伙在蛇口开了一家四川餐馆。1990年，我回到万科时，知道了冯佳的下落，就来到这家四川餐馆就餐。
我坐下来点菜，拿着菜牌过来招呼的冯佳笑了，“多谢光临！”
我说：“回万科吧。”
这次回万科，冯佳负责项目发展部。1993年，冯佳想前往一线任职，我没有同意。恰好深圳一家准备上市的企业，宏华纺织公司有意聘请他做老总，冯佳心动了。
我鼓励冯佳去宏华任老总，理由很简单：我认为谋略型的冯佳不适合一线具体操作，这是我不同意冯佳到万科一线任职的理由，既然社会上有那么多诱惑，去闯荡几年也没什么不好。锻炼几年，知道了自己的长短，那时，再回万科。
但我担心冯佳的习惯流动性，在一个企业不会超过一年，“你答应我去宏华，无论发生什么情况，你都要坚持做3年，否则就成了习惯性流产。”
冯佳去了宏华不久，宏华出现经营问题，上市被搁浅，很多银行贷款无法偿还。冯佳没有成为上市公司老总，却变成了被债权人追讨的经理人。这次，冯佳在宏华泡了整整3年，用他的话，已经成了出席法庭的被告专家。
我再次邀请冯佳回万科，冯佳应诺，却声明：只做3年，3年之后还会离开去个人创业。万科的管理层，还有身边的朋友，大都不理解我为什么对朝秦暮楚的冯秀才这么容忍。
为什么？
冯佳自1988年进入万科，在我身边扮演着幕僚长的角色，其特点是逆向思维，在决策看好的项目上，他唱反调，在对市场悲观的时候，他却唱赞歌，让你想起雪莱《西风颂》“冬天到了，春天还会远吗？”的诗句。我需要冯佳。
这次回来，他仍负责企业策划部。没过多久，兼任国企的董事长。三年一晃。冯佳笑着表示，是离开万科，自己创业的时候了。
“想好做什么了吗？”
“还是国企地产策划的业务。”
“那为什么不继续在国企做呢？”
“国企是万科的，我要做自己能掌控的公司。”
“啊，自己完全说了算。你把国企带走不就行了，何必重新来过呢？”
冯佳一愣：“鲁东勇走的时候你都没有卖给他，为什么肯卖给我呢？”
“呐，东勇的一些做法我不认可，将国企交给他，我不放心。你要走，就把国企带走吧。国企值多少钱，你最清楚。按账面净资产1 400万元，怎么样？”
“我没有钱啊。”
“我知道你没有钱。你要有钱就不正常了。国企不是每年都盈利吗？一年400万利润，3年就可以还清了。当然了，你总得付点定金吧。钱没付清之前，国企的股份质押在万科，怎么样？”
冯佳的前任鲁东勇（原辽宁省歌剧院编剧）1992年参加万科，曾任郑凯南助手，很快显露锋芒，被委任国企董事长兼总经理。略显谢顶、精力充沛、个子不高却敦实（让人联想到拿破仑）、好为人师、极具煽动性的鲁东勇很快在北京、上海建立了分公司；同时，配合集团跨地域扩张战略，负责东北业务的开拓，先后创建了鞍山、沈阳、大连三地公司，开展房地产、股权投资及企业兼并业务。
进入1995年，鲁东勇任董事长的沈阳万众公司（万科控股的合资企业）突然宣布兼并物流行业的锦州港企业，同万科“多元化向专业化转化”的原则相背离。此时，专责股权投资业务的郁亮正在想方设法卖掉手中的32家企业股份。地方诸侯同总部矛盾激化。作为万众大股东的代表，我参加了锦州港股份企业的成立大会，热情展望港口的美好前景，但内部明确要�
