非常媒·戒-第44章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　相比于活动执行过程中的技术难度，如何正确处理与客户的关系，是对活动运营管理者的最大考验。王伟说，既要替客户服务、适当地迁就客户，又要坚持自己的原则、保持活动本身的艺术水准与个性特点，有时候真的挺难。
　　因为你为之服务的对象不是一个人，而往往是一个庞大的、复杂的系统。就以客服对象是政府为例，它不是铁板一块的，各部门立场不同，诉求也就不一样。宣传部希望把宣传的声势弄大一点弄好一点；招商局又希望把招商项目摆在突出的位置，文化搭台，经济唱戏，能够推销和引进多少项目、吸引多少投资才是重中之重；政府办公厅的务实体现在对领导的被关注度上，怎样把领导的讲话弄得精彩一点、长一点；赞助企业则希望把自己的广告搞大一点、醒目一点，方方面面的利益都要考虑到。平衡不好绝对出问题。既要有智慧，又要有技巧，能够把各方面的矛盾化解为无形。
　　当然，最后的结果可能是很多部门非常满意，个别部门基本满意，这就行了。关键是你要让各部门都看到你已经实实在在地尽力而为了，就象《青瓷》里说的，“岂能万事如意，但求无愧于心”。但是，只要有一个部门很不满意，很有意见，可能就会坏事。那一定是你的工作没有做到位。
　　问题是，到底应该怎么做，是没有教科书可翻的，是没有标准答案可以用的。这个东西很难把握，你得掂量好。同时它又非常重要，因为它同时关系到你自己品牌的含金量。
　　说来说去，还是一个服务意识的问题，还是一个态度是否诚恳、真诚的问题。在坚守底线、坚持自己最基本的原则的情况下，要学会“矮化”自己，要善于妥协，用你的诚恳、真诚换取客户的信任、理解。这就要求你的团队，具备一种非常高的综合素质。否则，你光只有某个单方面的才能，比如说你光只会做电视做节目，是绝对不行的。加上你要是始终以“无冕之王”自居，把事情搞砸太容易了。
　　因为王伟的团队主要来自电视台，他对电视台员工的思维习惯便特别敏感与防患。
　　因为电视台是在行政体制和计划经济体制下做事的。什么叫计划经济？比如说上一个栏目，然后频道给预算，一万块钱或者两万块钱一期的电视节目，那你就按这个节目做就行了。领导只管结果，不管过程。制作节目的人，是从来都不需要去想市场的。市场的压力归营销部，是它在考虑广告好不好冠名阿，要不要考虑到能卖多少钱啊，还能有些什么样的广告位啊，甚至节目的主题能不能跟广告用户的产品同质呀，等等。
　　在电视台，制片和广告部是两个独立的部门，平行而不交叉。制片费是台里给的，跟广告收入没有关系，广告部管不了制片，如果某个客户愿意出一百万，广告部希望在这个节目中做一些宣传，它其实是做不了主的，因为它无法干预内容。在电视台经常出现一种情况，广告部带来了广告，在现场贴一个东西，制片人一撕就把它丢掉了。制片与广告部无须沟通，体制没有替他们设计出良性互动的情侣关系。
　　王伟说，我这里是企业，经济利益是最高原则。在运行机制的设计上，我会打破部门之间人为的壁垒，注意部门之间的联动与协同作战。与之相适应，我对人员的要求，除了会策划会做节目，还得有市场意识。因为我的所有项目都是通过市场为客户量身定做的，所以，我这部公司的机器，从发动机到每一颗螺丝钉，都必须围绕着客户的需求运转。所以，我进人是很挑剔的，不是说电视台所有的编导都能在我这里做，没有市场意识你就做不了。我得先给你洗脑，灌输这些东西，如果灌输不成功，那你就只能被淘汰。
　　活动运营不是一台电视台的晚会，策划很重要，执行更重要，不仅因为执行是一个非常错综复杂的过程，还因为客户对你的考量与评估，最后都以你执行是否到位为基础。电视台做一台晚会简单多了，因为它可能只需要在自己台里播出就行了，很大程度上是自产自销。节庆活动完全不一样，它一启动，便开始直面媒体，不单是在某一家电视台播出，还要在所有的报纸和所有的网络媒体上宣传，是一个跨媒介的资源整合。而这种跨媒介的媒体是不被你控制的，你要是做得好，大家一起跟你造势，你要是做得不好，它们完全有可能发出不同的声音。
　　王伟批评电视台的体制，但对媒体资源却非常看重。他说的资源整合，首当其冲的就是
　　媒体资源的整合。
　　王伟认为，单一的媒体，优势与局限并存。优势在于对于它所覆盖的受众，可以有深度的影响，但是，对于受众以外的人群，可能就会流失，而且，无论是报纸、杂志的版面，还是电视台、电台的时段，还是网络的页面，都不可能无限制地扩充，在这种情况下，必须使用组合拳、立体交叉，既要节约成本，又要扩大影响力。
　　让王伟颇为得意的是，他已与很多媒体建立了良好的互助合作关系，一般事项，只须打个电话就能搞掂。
　　整合资源除了媒体资源还有硬件设备的资源，比如在外省去搞活动，公司没有什么音响、灯光之类的设备，但只要王伟打个电话马上就能在当地解决，这就是整合资源。现代企业不能搞小而全，必须善于分工协作，善于拆分整合。王伟说，能在市场上租赁到的设备，我干吗要去买？就算直播车、灯光、音响都是我自己的，我在海南、云南、广东、河南做活动，我们也搬不过去，光运输费就要多少钱？但如果在当地租赁可能就省下了十万块钱，这省下来的钱，就是利润。
　　王伟的这种感悟或者说经营理念的形成或提升，是在天娱传媒的四年磨练出来的，他说这是他对天娱传媒始终有感情、始终有一颗感恩之心的根本原因。他感谢天娱，因为在天娱的几年，帮他完成了一个积累。你如果长期在体制内做记者、做制片人、做导演、做办公室主任、甚至做台长副台长，你可能永远感悟不到这些。
　　王伟多少有些一厢情愿地为天娱传媒构架了一步一步的发展方向：调动公司资源、整合外部资源，不断在活动领域攻城略地，扩大版图；将之作为天娱传媒的一个长远的战略规划，使其成为顶级运营活动机构；第三，让活动的生产规范化，制定行业标准，进行品牌化运营，让公司形成规范化的工业生产模式。
　　王伟说，上述三点讲的是一件事，但具有层层推进的意义，第一，是单项的业务范畴；第二，是战略范畴；第三，是管理的范畴。
　　我们知道，天娱传媒完全没有按照这个思路走。随着董事长和总经理的易人，它早已物是人非。
　　其实湖南广电何尚不是这样，随着《丑女无敌》获得全国收视率冠军，将有一大批新的电视连续剧陆续投拍。过去的超男或许在这些剧中会有更多的演出机会，湖南广电或许会暂时舍弃《超级女声》而做《快乐男生》，甚至《星姐选举》？一切皆有可能。前面我们已经说过，不管是行政事业单位，还是企业与公司，一个单位的气场很大程度上是由那个单位的领导确定的。务实的、靠电视剧起家的欧阳常林，一定会让电视湘军染上更多的欧氏色彩。
　　（就在我最后一次修改这本书的时候，我看到了一则消息，说作为天娱传媒的第一任女性掌门人，龙丹妮刚上任就对天娱公司进行全方位重组，将之分为艺人、影视、节目三大块。我得实话实说，我觉得相比老天娱的艺人、品牌运销和活动运营三大块，这种布局更加紧促和具有张力，每个板块之间关联度也更加密切。作为关心它成长的一员，我哀心希望它不要再犯老天娱各自为政、各板块乐当小地主、小诸候的老毛病。当然，它作为湖南卫视“自留地”的色彩也就更加浓郁，对外扩张能力有待检验。）
　　这样一来，天娱传媒或新天娱将逐渐淡出我们这本书的视野，因为它已经失掉了被质疑、被批评、被参照的标本意义。
　　但是，我还是希望这本书能够被更多的湖南广电人看到。如果欧阳常林同志建议湖南广电的员工人手一册，我一点也不反对。当然，我同时也做好了挨骂挨板砖的思想准备。
　　对旧有体制的革命，不是一朝一夕、一蹴而就的事。只有让更多的人认识到旧有体制对生产力、创造力的禁锢作用，新的运行机制才有可能在博弈中取得优势与胜利，而湖南广电和其他的精神产品制造单位，终有一天，要把两只脚都站在市场经济的大潮之中。
　　还是谈一下王鹏吧。
　　王伟说，王鹏其实是一个很好的好人，甚至可以把他列为有大智慧的人，他在整个体制中间也很不容易的，他必须照顾到方方面面，当他不能做到面面俱到的时候，他可能不得不让哥们儿受点委屈。当我完全跳出来之后，我能感觉到这一点，知道了他曾经是多么不容易。
　　行了，哥们儿，哪天再一起喝喝酒吧。
　　不是所有想跳出来的人，都有王伟那样的决绝与好运气。
　　他们就只好窝在那儿，长此以往的结果就是激情的衰绝。
　　当激情衰绝的人越来越多的时候，他就会成为旧体制的同盟与帮凶。
　　是的，按照某些人的说法，湖南广电从来不缺人才。但湖南广电绝大部分都是专业人才。可怕的是它的管理队伍绝大部分也都是从这些专业人才里面产生，学而优则仕。包括被派遣到各个公司或经营单位任职的人，有多少是懂管理的职业化人才？这对公司的伤害可能是致命的，因为做节目与做管理是两码事，节目做得好并不当然就能做好管理、经营。
　　其实，你是优秀的专业人才转而从事管理、经营也不要紧，但管理、经营的知识、技能培训一定不能缺位，你得把自己整成复合性人才，这样，当你进入市场的时