公司不教,但你要懂的人事管理-第51章
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4）积极性——除了一如既往地完成自己的职务，还要自动自发地随时改善。
三、能力考核
1、能力考核是归纳每一个阶段的能力。
1）评估何物：把能力归纳成每一个职务等级并列出标准。以“现在式”来评估是否具备了解的能力，具体来说可以依照“职务标准”来加以评估。
2）成立的条件：在每一个职务等级里所被期待的能力须得到全公司的认同才行。另一个必要条件是，是否给予了与此能力相当的职务，例如：在评估第五级的能力时，若不给他与第五级相当的工作而只给他比第五级简单的工作的话，则无法作出精确的能力评估。
2、能力可分为基本能力与熟悉能力。
四、考核要素
虽然是比照标准对此人的能力做整体的判断。但就其要素来看可分为基本（学习）能力、（经验）能力。
所谓的基本能力是指在达成勤务时的基本素质，是可透过学习及训练得来的。 此外，就算基本能力相当优秀但却经验不足，一样无法完成职务。因此这种须要丰富经验的能力就称为熟习（经验）能力。基本能力和熟习能力加起来就是企业所必须的“能力”。基本（学习）能力的要素是共通的，而熟悉（经验）能力的要素是以中间指导职务较为显著，就其重点来说追求更高更远的事物则成了管理职务的要素。
如何制订绩效考核计划？
绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程，绩效计划的制定有相应的原则和步骤。
制定绩效计划要求组织与员工对绩效目标有清晰、明确的认识，并将这种共识落实为绩效计划书。绩效计划的制订需要组织中不同的人群的参与：人力资源部门对绩效管理的监督与协调负主要责任，各级主管人员要参与对绩效计划的制订，员工也要积极参与计划制定的过程。绩效计划的制订是一个自上而下的过程，也是将组织绩效分解成个人绩效目标的过程。
一、绩效计划目标的种类
绩效计划目标可以分成两类：绩效目标和发展目标。绩效目标来源于组织目标、部门目标和个人目标，主要用于描述员工应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标。发展目标主要强调与组织目标相一致的价值观、能力和核心行为。
二、绩效计划的内容
在绩效合同中，应包括以下几方面内容：员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标的权重；完成目标的结果；结果的衡量方式和判别标准；员工工作结果信息的获取方式；员工在完成工作中的权限范围；员工完成工作需要利用的资源；员工在达到目标的过程中可能遇到的困难和障碍以及管理者能够提供的帮助和支持；管理者与员工进行沟通的方式。
三、绩效计划的制订原则
1、价值驱动原则
2、战略相关性原则
3、系统化原则
4、职位特色原则
5、突出重点原则
6、可测量性原则
7、全员参与原则：人力资源部门、主管人员、员工都应当积极参与到绩效计划制定的过程中。
四、绩效计划的制订步骤
1、准备阶段
准备阶段主要是搜集制定绩效计划所需要的各种信息，包括：① 组织近几年的绩效管理资料，如历年的绩效计划、组织和员工近期的绩效考核结果等；② 工作分析的相关资料，如职位说明书、部门的职能职责表等；③ 组织最新的战略管理资料，如组织的目标、组织在该绩效周期的发展战略等。
2、沟通阶段
重点是绩效管理在人力资源管理中的作用：
1）绩效管理为其他人力资源管理环节的有效实施提供依据
A、绩效管理为薪酬的发放提供依据。通常来说，薪酬中变化的部分主要由绩效决定，如绩效工资、奖金等，而薪酬中比较稳定的部分主要由职位的价值决定。
B、为人员的配置和甄选提供依据。
C、帮助组织更有效地实行员工开发。
2）绩效管理可以用来评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果。
怎样实施绩效考核？
绩效考核的具体步骤是准备、评估、回顾相关文件、选择合适的地点、
考评信息的清楚传递、鼓励员工，只有按照科学的步骤来进行，考核才会更加有效。
企业实施绩效考核，首先要明确方向和目标，然后通过目标分解和员工考核等管理工作实现目标。这么说起来简单，而在绩效考核实践中存在着很多问题，而且由于每个企业所处的行业、发展阶段、管理基础、执行能力等各有差异，绩效考核出现的问题也就千奇百怪，但中小企业在绩效考核实施方面还是可以找到一些共性的问题。
一、绩效考核的分类：
1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。
2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。
3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。
5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。
7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。
二、绩效考核容易出现的问题：
1、在绩效考核导入初期高层认识不到位，参与程度不够。
一些中小企业导入绩效考核体系时，企业高层缺少绩效考核管理理论与实践，仅凭过往的经验和教科书上的理论，心血来潮盲目推行绩效考核体系；有部分中小企业在导入绩效考核体系时甚至不知道为什么要实施绩效考核体系、实施绩效考核体系的目的是什么；还有一部分企业在实施绩效考核时，高层往往认为方向和目标、策略和方法确定之后，只需要交给中层和基层人员去执行、执行到位，高层的角色就是监控执行的过程、评价执行的结果。
企业管理思路的转变和执行能力的提升，需要一个过程。顺利导入绩效考核的企业，高层在初期必须介入绩效考核的全过程，特别是思路的转变和执行方面。高层人员对绩效考核应有充分的认识，明确绩效考核的目的是为企业战略发展需要，通过绩效考核指标向企业的各个层级传递信号，指明企业发展目标，指引员工行动方向，就需要高层率先垂范、身先士卒。高层需要把握好“收”与“放”的度，只有当中层的观念和能力得心应手时，高层领导才可以逐步淡化“足球队长”和“足球明星”的角色，专心做好“裁判员”和“教练员”
2、对绩效考核要点不理解
对考核者和被考核对象的把握方面存在误区。认为绩效考评就是对人进行考核。传统的考核是对人的德、能、勤、绩、体的绩效，实际上考核的是人，而不是人的工作表现。而现代绩效考核强调的是对人工作表现的考核。
对谁是考核者？这个问题企业里没有明确的认识，大部分人都会认为人力资源部是考核者，这样的认识是不完全正确的，人力资源部只是负责考核工作的组织实施工作，而真正负责和最有资格的考核者是员工的直接上司。因为只有员工的直接上司离员工最近，对员工情况最了解，他给员工布置工作，对员工的工作进展情况进行监督考核。
3、追求时髦
现今各种管理理论盛行，中小企业要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）考核法等；要么邀请各大学的专家、学者、企业中半路出家的培训讲师自行创造一套诸如“…考核法”的方法，因为没有这些方法就显示不出专业性；要么各企业的老总在“王者归来――总裁研修班”培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好，请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
4、过于追求复杂和一步到位，忽视绩效考核的无形结果和基础。
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美主义倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标、周边指标啊，罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、总裁办、人力资源部、销售部、生产部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。
其实绩效文化的价值之一就是“结果导向”，包括有形结果（比如财务目标），特点是直观、可衡量；另一方面是无形结果（比如激励机制、文化氛围等），特点是不可衡量。有形结果的取得是建立在无形的基础上，如架构流程、人才队伍、激励机制、文化氛围等等，这些因素整合成为“组织能力”。若意识到位、运用得当，绩效管理能持续提升企业的组织能力，而绝不仅仅能带来有形的业务期望。
三、中小企业实施绩效考核体系的对策：
1、对绩效考核体系有正确的认识，明确绩效考核的目的。
中小企业推行绩效考核体系首先要准确界定绩效考核含义，要正确认识绩效考核的作用和价值，既不要给予过高的期望，也不要将目光局限于有形的结果。定义绩效价值和结果时，既应包括财务等有形结果，也要包括能力提升等无形结果。
转变企业管理思路和提升执行能力，是绩效考核实施前期的重点工作，只有使企业在转变观念、理解思路和强化导向方向取得成功，绩效考核的实施才会事半功倍。
2、根据公司的发展战略，梳理绩效考核�
